16+
Регистрация
РУС ENG
http://www.eprussia.ru/epr/78/5396.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 2 (78) февраль 2007 года

Персональное настроение, или Как выбрать работника на выгодных для всех условиях

С развитием частного бизнеса в сфере энергетики и электротехники растет потребность в высококвалифицированном персонале. Сегодня существует разрыв между запросами работодателей на решения технических задач и умением специалистов их выполнять. Это заставляет многих руководителей выстраивать свою организационную структуру компаний меньше под задачи, а больше под людей, имеющих высокую квалификацию и умеющих решать много задач. Тенденция такова, что со временем перегруженный разнообразной работой специалист начинает терять интерес к своей работе и хочет ее поменять. По статистике такой срок составляет от одного до трех лет.

Мотивация персонала имеет тенденцию перехода от интереса в решении технических задач на простое получение большой зарплаты, что явно сказывается на качестве выполняемой работы. Но, помимо минусов, есть и положительные тенденции.
По данным Росстата, средняя зарплата в РАО «ЕЭС России» составила в 2006 году 17,2 тысячи рублей. Это выше среднероссийского уровня на 59%. В РЖД зарплата составляет 12,4 тысячи рублей, а в газовой отрасли России, включая «Газпром» – 37 тысяч рублей. При этом рост производительности труда в естественных монополиях замедляется, а рост зарплат, наоборот, ускоряется.

Частный бизнес, оказывающий услуги в области энергетики и электротехники, тоже имеет тенденцию развития, но здесь идет речь и о росте производительности труда персонала, часто оттого, что персонала не хватает. Большое внимание уделяется студентам старших курсов и выпускникам технических высших и средне‑специальных учебных заведений, организуются студенческие ярмарки вакансий, практики и стажировки в организациях. Компании больше внимания и средств тратят на обучение персонала, что говорит о стабилизации рынка и переходе к долгосрочному сотрудничеству работников и работодателей. Крупные компании приглашают специалистов из регионов, обеспечивая их материальную мотивацию за счет предоставления кредитов на жилье.

Следует обратить внимание работодателей на конкретные результаты работы персонала. Ведь работодатель платит зарплату не за процесс работы, а за своевременный и качественный результат. Отбирать персонал, ориентированный на результат, можно уже на стадии собеседования. Для этого нужно сформулировать конечный результат работы для каждой должности. Для примера: результат работы инженера-проектировщика – своевременно выполненный чертеж проекта, соответствующий требованиям СНиП и ГОСТ. На собеседовании задайте вопрос вашему кандидату: какой результат у него был на предыдущем месте работы и какой конечный результат деятельности у той должности, на которую он претендует? Если кандидат начнет вам рассказывать о своих функциях, как он их выполнял, то этот человек нацелен на процесс. Но если это хороший специалист, то вам всего лишь нужно ставить ему более четкие, конкретные задачи со сроками выполнения и больше его контролировать. Когда кандидат отвечает результатами и достижениями, то этот человек ориентирован на результат. Такие люди хорошо обучаемы, и если у него небольшой опыт, то вам будет просто «сделать» из него профессионала.

Итак, после идеи бизнеса по значимости идет персонал, который сейчас является одним из главных конкурентных преимуществ любой компании. Чем больше персонал будет знать и уметь, тем больше задач можно решить, поэтому, вкладывая средства в персонал, вы делаете инвестиции, а не попусту тратите деньги. Ваш персонал – это один из активов компании, а вложения в активы приносят дополнительный доход.

Антон ИВАНОВ Консалтинговая компания «Форум НТС» (г. Санкт-Петербург)



Мнения

Максим Титов, руководитель Программы IFC по стимулированию инвестиций в энергосбережение по Северо-Западному региону, Международная финансовая корпорация, Группа Всемирного банка

– Несерьезное отношение персонала к работе – проблема не самого персонала, а менеджмента компании: как относится владелец и генеральный директор к экономии ресурсов. Если менеджмент дает четкую установку, подчиненные начинают экономить. До той поры, пока менеджмент не обращает на это внимания, – все остается как есть.

Программа Международной финансовой корпорации по стимулированию инвестиций в энергосбережение в основном ориентирована на производственные предприятия среднего и крупного бизнеса (с годовой выручкой от 20 до 500 млн рублей).

В 2006 году мы провели исследование практики энергосбережения российских компаний, в котором приняло участие 625 предприятий 5 отраслей, включая дерево‑ и металлообрабатывающие. Изучение программ энергосбережения на предприятиях показало наличие организационных рычагов, без которых трудно добиться запланированного снижения энергозатрат. Сильно недооценен, судя по результатам опроса, фактор премирования за результат – только 16% респондентов отметили наличие в компаниях материальных стимулов, таких, как премии и иные поощрительные выплаты. Мы полагаем, что премии – очень эффективный инструмент реализации энергосберегающих программ, исходя из международного опыта и примеров российских предприятий.

Например, ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» в 2005 году разработало и утвердило приказом генерального директора политику в области ресурсосбережения. Документ включает в себя внедрение механизмов мотивации рационального использования ресурсов.

Кроме того, на указанном предприятии ежегодно проводится корпоративный конкурс «Инженер года НЛМК» среди инженерно-технических работников. В 2006 году в данном конкурсе приняло участие 44 специалиста из 17 структурных подразделений компании. Конкурсанты представили проектные работы, направленные на модернизацию оборудования и совершенствование производственных процессов, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Они оценивались по критериям минимизации материальных и энергетических затрат, а также экологической эффективности. Победители определены в восьми номинациях по двум направлениям: «Профессиональный инженер» и «Инженерное искусство молодых».

Примеры средних компаний пока не внушают оптимизма. Владельцы бизнеса не задумываются о поощрении энергоменеджеров, не видя в этом практической необходимости. Так, на одном предприятии мы проводили оценку проекта модернизации компрессорного хозяйства. Привлекли опытных консультантов, которые после знакомства с компрессорным цехом попросили показать территорию завода. На территории от здания к зданию проложены длинные коммуникации, по которым подается конечным потребителям сжатый воздух. Заметив утечку на одном из соединений, наш эксперт произвел несложный арифметический подсчет и сообщил владельцу компании, что на одной этой утечке теряется в год до 5 000 евро. А главному энергетику что? В его должностной инструкции есть пункт, согласно которому он обязан обеспечить бесперебойное снабжение производства, за это с него всегда спрашивали, а деньги это не его вопрос, для этого есть бухгалтерия.

Владимир Щелконогов, директор по организационному развитию и управлению персоналом ОАО «МРСК Северо-Запада»:

– В электросетевых компаниях Северо-Запада в штате подразделений по управлению персоналом есть должность психолога, в обязанности которого входит в том числе и организация конкурсного отбора на вакантные должности. Хотя следует отметить, что энергетика в целом с точки зрения устойчивости персонала является благополучной отраслью – процент текучести кадров в наших компаниях невелик. В рамках конкурсного отбора претенденты на вакансии в обязательном порядке проходят специальное тестирование, позволяющее максимально четко оценить и интеллектуальные, и личностные характеристики будущего работника. Причем эта информация находит свое применение и в дальнейшем – при планировании адаптации нового сотрудника к условиям работы, планировании его карьерного роста, включения в резерв и пр. Важно, чтобы человек обладал достаточной квалификацией и стремился и умел эффективно работать в коллективе, разделял основные корпоративные принципы, принятые в компании.

Мы подбираем персонал, используя все доступные на сегодня возможности: и объявления в СМИ, и на сайте компании, и взаимодействие с рекрутинговыми агентствами и региональными службами занятости, и большая работа с вузами и техникумами. Есть определенная миграция специалистов‑энергетиков в рамках Северо-Западного региона – это позволяет дать возможность своевременного роста специалистам. Например, вырос человек как профессионал в Псковэнерго, а там на сегодня ему большую должность предоставить невозможно, зато есть вакансия в другой энергокомпании, входящей в зону ответственности МРСК – при желании он может переехать и продолжить работу уже на новом уровне.

Наша компания заключает разноплановые договора с учебными заведениями профессионального образования. Это, прежде всего, договоренности о прохождении учебной и производственной практик будущими специалистами. Кроме того, ежегодно сетевые компании Северо-Запада вкладывают деньги в целевую подготовку молодых специалистов по наиболее дефицитным специальностям.

Наталья Десятник, директор по персоналу
Уральского турбинного завода

Самая «больная» кадровая проблема для Уральского турбинного завода (УТЗ) – дефицит рабочих кадров. В первую очередь это относится к редким рабочим профессиям, которым не обучают ни в Екатеринбурге, ни в близких к нему городах. «К тому же нам необходимы не просто молодые люди, получившие рабочее образование по соответствующей специальности, например, котельщики, а профессионалы, уже имеющие 5‑6-й разряд, – добавляет директор по персоналу Наталья Десятник. – Чтобы «закрыть» дефицитные вакансии, мы набираем учеников и обучаем их непосредственно на производстве. Конечно, это длительный процесс, но это единственный реальный в данной ситуации выход».

С инженерно-техническим персоналом дела обстоят легче, тем более что у завода есть своя образовательная база – кафедра «Турбины и двигатели» Уральского государственного технического университета, созданная более полувека назад как раз для подготовки специалистов для УТЗ. Договор о долгосрочном сотрудничестве, заключенный между заводом и кафедрой, подразумевает как целевое обучение будущих работников завода («в настоящий момент по этой схеме учатся около 40 человек»), так и возможность вносить коррективы в учебные планы кафедры.

Но заводу необходимо не только привлечь молодых специалистов, но и создать предпосылки для эффективной работы в одной команде молодежи и представителей старшего поколения. «В первую очередь это касается инженерного корпуса, конструкторов, потому что от эффективности их труда прямо зависит общий бизнес-результат работы предприятия, – поясняет Наталья Десятник. – Мы обязаны преодолеть возрастной разрыв между поколениями, говорящими на разных языках ,– теми, кто привык работать на кульмане, и их молодыми коллегами, которые не представляют жизни без компьютера.

Это означает не только поощрение постоянного обмена опытом, но и помощь в освоении качественно новых знаний, которые являются новыми и для старшего, и для младшего поколения. Сейчас, чтобы оптимизировать работу конструкторов, УТЗ вводит систему автоматизированного проектирования (САПР). Но ввести САПР – это полдела, необходимы люди, умеющие с ней работать. Мы наняли специалистов, обучили их работе с САПР, в дальнейшем эти люди станут нашими внутренними консультантами, которые станут учить всех остальных. Но это долговременная задача, рассчитанная даже не на месяцы – на годы».

Итак, один из путей решения кадрового вопроса – использование собственных внутренних ресурсов, «выращивание» нужных специалистов своими силами, в том числе в сотрудничестве с «профильными» вузами. Второй путь – «охота за головами», поиск нужных профессионалов в других городах и регионах с предложением им более привлекательных условий труда, более высокой зарплаты. Межрегиональному обмену способствует и возросшая мобильность кадров – более высокая, по оценкам сотрудников УТЗ, чем даже 2‑3 года назад.

Третий путь решения кадровой проблемы – лизинг персонала. Последний способ работает не только в случае временной потребности в специалистах определенного профиля, но и в случае кадрового дефицита, когда нужных людей не хватает на всех.

Владимир Тен, руководитель кадровой службы Московского нефтеперерабатывающего завода:

– Дефицита кадров на нашем заводе в последние годы практически нет, это связано со стабильными условиями труда, достаточно высокой зарплатой (выше, чем в среднем по Москве), которая к тому же периодически индексируется и своевременно выплачивается.

Если вакансии и появляются, то, во‑первых, их незначительное количество, во‑вторых, это преимущественно рабочие профессии, а в-третьих, это постоянно растущие требования к квалификации рабочих.

Кто готовит кадры для нашего предприятия? Когда‑то, в советское время, у нас было профессиональное техническое училище, но в рыночных условиях оказалось, что количество выпускников превышает потребности завода. Поэтому училище изменило профиль, и сегодня рабочих для нашего предприятия готовят в составе одной группы. Этого вполне достаточно.

«Технарей» для нашего завода готовит преимущественно Российский государственный университет нефти и газа имени Губкина.

Специфика нашей кадровой политики заключается в том, что молодые специалисты с высшим образованием начинают свою трудовую биографию с рабочих профессий – оператора технологических установок, машиниста компрессорных и насосных установок, электромонтера, прибориста, лаборанта, правда, при этом им с самого начала присваивается достаточно высокий – пятый разряд.

Недавние выпускники университета становятся «кадровым резервом». Если эти молодые люди работают целеустремленно, проявляют разумную инициативу, то при появлении вакансии по специальности у них есть шансы занять ее.

Таким образом, комплектование кадрами руководящего состава и специалистами на заводе осуществляется за счет внутреннего резерва, они пользуются достаточным авторитетом среди рабочих, т. к. являются выходцами из этой среды, практически знают особенности и специфику технологического процесса на заводе.

Эвелина Григорьева, директор по связям с общественностью ЗАО «Группа «ЧТПЗ»:

– На Челябинском трубопрокатном заводе наиболее востребованы высококвалифицированные рабочие металлургических специальностей (трубопрокатное и трубосварочное производство, металлообработка), такие, как сортировщики‑сдатчики металла, резчики труб и заготовок, вальцовщики, нагревальщики металла и т. д. Наибольшие трудности предприятие испытывает в подборе станочников, электромонтеров, сварщиков, монтажников, крановщиков, слесарей.

В настоящее время на предприятиях трубного дивизиона Группы ЧТПЗ – Челябинском трубопрокатном и Первоуральском новотрубном заводах – развивается научно-исследовательская деятельность и, соответственно, востребованы научные кадры, способные вдохнуть новую жизнь в трубное производство. Как всегда, большим спросом пользуются специалисты инженерных специальностей, выпускники профильных кафедр технических вузов, для работы на должностях линейных руководителей (мастера, начальники смен и участков).

Особенно остро ощущаются диспропорции, сложившиеся на региональных рынках труда: обилие вакансий уживается здесь с нехваткой кадров, а недостаток квалифицированных рабочих – с переизбытком специалистов со средним и высшим образованием. К тому же формируемое в этой системе предложение явно не соответствует текущему спросу. Вот почему крупные компании рассчитывают сегодня в основном на собственные силы – внутрифирменное обучение.

ЧТПЗ предпочитает проводить автономную кадровую политику и, как многие другие предприятия-гиганты, делает ставку на внутрикорпоративное обучение. Наличие отдела развития персонала позволяет руководству ЧТПЗ непрерывно совершенствовать профессиональные навыки сотрудников на базе собственного центра обучения, внедрять авторские программы и т. д.

Эффективным решением проблемы укомплектования кадрами являются прямые контакты вузов и предприятий, в том числе организация производственной практики, целевое обучение за счет средств предприятий, именные стипендии.

Развивая работу по привлечению на ЧТПЗ наиболее перспективных студентов и совершенствованию управленческих навыков заводского кадрового резерва, в 2006 году руководство предприятия приступило к реализации нового проекта – «Стажеры. Обучение действием». В основе проекта – выдача группам стажеров базовых заданий, выполнить которые можно только общими усилиями команды посредством мозгового штурма и других форм поиска оптимального решения проблемы. В перспективе наиболее одаренные, проявившие незаурядные лидерские качества студенты – участники проекта станут профессиональными управленцами, пополнив кадровый резерв компании. Специалисты ЧТПЗ планируют продолжать работу в данном направлении. В марте 2007 года начнется работа со следующей группой студентов.
Персональное настроение, или Как выбрать работника на выгодных для всех условиях
Справка

Компетенция – способность применять знания, умения и опыт в знакомых и незнакомых трудовых ситуациях. Выделяются три типа компетенций: профессиональные, относящиеся к конкретной трудовой деятельности; надпрофессиональные / мобильные, охватывающие социальные, коммуникативные, методические и организационные требования, необходимые для эффективного выполнения трудовой деятельности в различных профессиональных областях, включая способность взаимодействовать с различными элементами трудовой среды, способность организовывать и совершенствовать трудовую деятельность и способность осуществлять трудовую деятельность с соблюдением требований охраны труда и окружающей среды; ключевые / базовые, необходимые для получения новых знаний и адаптации имеющихся знаний к новым требованиям и ситуациям, личностной адаптации к изменяющейся ситуации на рынке труда (интеллектуальные, социальные и межличностные, предпринимательские). Таким образом, компетенция описывает требования сферы труда и результаты, которые должны быть достигнуты для обеспечения соответствия этим требованиям.

Профессиональный стандарт – подробная характеристика уровня выполнения конкретного вида профессиональной деятельности, выраженная в терминах компетенций. Описывает измеряемые требования к результатам выполнения трудовых действий и их качеству. Национальный профессиональный стандарт является описанием нормативных требований к выполнению профессиональной / трудовой деятельности в определенной профессиональной области. Профессиональный стандарт устанавливает: требования к знаниям и умениям работников, требования к личностным качествам работников, результат, который они должны демонстрировать на рабочем месте. (РСПП «Разработка профессиональных стандартов». Проект для обсуждения).

Электростанция, Газпром, ЕЭС , МРСК , Турбины, Энергосбережение, Кабельная арматура, Провод, Электротехника, СРО,

Персональное настроение, или Как выбрать работника на выгодных для всех условияхКод PHP" data-description="С развитием частного бизнеса в сфере энергетики и электротехники растет потребность в высококвалифицированном персонале. Сегодня существует разрыв между запросами работодателей на решения технических задач и умением специалистов их выполнять. Это заставляет многих руководителей выстраивать свою организационную структуру компаний меньше под задачи, а больше под людей, имеющих высокую квалификацию и умеющих решать много задач. Тенденция т" data-url="https://www.eprussia.ru/epr/78/5396.htm"" data-image="https://www.eprussia.ru/upload/share.jpg" >

Отправить на Email


Похожие Свежие Популярные

Войти или Зарегистрироваться, чтобы оставить комментарий.